В канадских городах хроническая проблема с медведями-барибалами, которые пересекают городские черты в надежде поживиться отходами жителей. Обычно барибалы довольно пугливы и не представляют опасности для людей (исключение, пожалуй, лишь медведица, почувствовавшая угрозу своим медвежатам), но медведь, привыкший питаться отходами, теряет страх перед людьми, развивает территориальную агрессию в местах проживания людей, и может напасть на человека. Релокация таких медведей обратно в природную среду редко приводит к успеху, так как они возвращаются к привычным местам легкого доступа к пище, и в конце-концов их приходится убить. Существует даже поговорка "покормленный медведь - мертвый медведь", как предостережение "сердобольным" жителям не кормить диких зверей.
Основным средством привлечения медведей к людям являются мусорные баки, которые медведи охотно грабят в поисках остатков пищи. Мусорные урны в лесных парках и полянах - мест посещения туристов - являются наиболее привлекательными, и "переходным звеном" потерей барибалов страха перед людьми и их миграцией из лесов в города и поселки.
На вопрос одного жителя правительству, почему нельзя создать урны, которые не смог бы открыть медведь, представитель службы парков печально ответил, "потому что существует довольно большое пересечение между наиболее умными из медведей, и наиболее глупыми из туристов."
Рассказчик: вася5
17.11.2017, Свежие анекдоты - основной выпуск
В старые времена считалось наивным приклеивать на монитор бумажку с паролями.
Сейчас же это чуть ли не единственное место, откуда их трудно украсть хакерам.
Сейчас же это чуть ли не единственное место, откуда их трудно украсть хакерам.
20.09.2017, Новые истории - основной выпуск
РЫНОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ.
В одном из детских садов Израиля родители иногда слишком поздно забирали детей домой. Когда это случалось, то под укоризненным взглядом воспитателей родитель, смущаясь, забирал ребенка, обещая что в будущем это не повторится. Разумеется, это повторялось, но не слишком часто. Родители понимали, что своей беспечностью они заставляют воспитателей оставаться на работе сверхурочно и лишают их права на заслуженный отдых.
Однажды руководство сада, устав от подобных опозданий, решило, что укоризненных взглядов недостаточно, и ввело за опоздание штрафы. Уж под финансовым давлением наверняка родители перестанут опаздывать, думали они.
Но случилось обратное. После введения штрафов опоздания не только не прекратились, но и участились. Родители обосновывали: "уж если мы платим за опоздание деньги, то это не провинность, а рыночная оплата труда". Прежде недопустимое поведение стало для родителей социальной нормой.
Через несколько недель, осознав бесполезность мер, штрафы за опоздание в детском саду отменили. Но было уже слишком поздно. Укоренившаяся социальная норма того, что воспитатели должны следить за детьми допоздна (уж коль скоро им за это платили) не исчезла после отмены штрафов. В сознании родителей она заменилось нормой "они по прежнему должны этим заниматься, просто теперь это бесплатно". Соответственно, опоздания опять-таки участились.
Изучивший этот феномен психолог Дан Ариэли подвел итог: "когда рыночные отношения приходят на замену социальным нормам, последние уходят надолго, и назад их вряд ли уже удасться вернуть, даже если рынок изменился".
В одном из детских садов Израиля родители иногда слишком поздно забирали детей домой. Когда это случалось, то под укоризненным взглядом воспитателей родитель, смущаясь, забирал ребенка, обещая что в будущем это не повторится. Разумеется, это повторялось, но не слишком часто. Родители понимали, что своей беспечностью они заставляют воспитателей оставаться на работе сверхурочно и лишают их права на заслуженный отдых.
Однажды руководство сада, устав от подобных опозданий, решило, что укоризненных взглядов недостаточно, и ввело за опоздание штрафы. Уж под финансовым давлением наверняка родители перестанут опаздывать, думали они.
Но случилось обратное. После введения штрафов опоздания не только не прекратились, но и участились. Родители обосновывали: "уж если мы платим за опоздание деньги, то это не провинность, а рыночная оплата труда". Прежде недопустимое поведение стало для родителей социальной нормой.
Через несколько недель, осознав бесполезность мер, штрафы за опоздание в детском саду отменили. Но было уже слишком поздно. Укоренившаяся социальная норма того, что воспитатели должны следить за детьми допоздна (уж коль скоро им за это платили) не исчезла после отмены штрафов. В сознании родителей она заменилось нормой "они по прежнему должны этим заниматься, просто теперь это бесплатно". Соответственно, опоздания опять-таки участились.
Изучивший этот феномен психолог Дан Ариэли подвел итог: "когда рыночные отношения приходят на замену социальным нормам, последние уходят надолго, и назад их вряд ли уже удасться вернуть, даже если рынок изменился".
12.09.2013, Новые истории - основной выпуск
В середине 2000-х инженер Питер Скилман из корпорации AutoDesk (выпускающей известную чертежную программу AutoCAD) изобрел простенький тест на командное мышление, называемый "Marshmallow Сhallenge". Командам-участницам даются:
- Кусочек зефира (marshmallow)
- Штук 20 соломинок спагетти
- Отрезок клейкой ленты
- Отрезок бечевки
Задача простая: соорудить с помощью лишь вышеприведенных материалов конструкцию, возвышающую зефир на максимально возможную высоту. Конструкция должна стоять на горизонтальной поверхности (т.е. нельзя, например, приклеить зефир к стенке). Срок - 20 минут.
Казалось бы, ничего сложного в задаче нет. Склеить соломинки скотчем, воткнуть одними концами в зефир, перевернуть и установить на подобие штатива. Из бечевки можно сделать лежащий периметр, не дающий поддерживающим зефир соломинкам просесть под весом конструкции. Предварительно склеив соломинки попарно для повышенной прочности, можно без особого труда возвести трехногое сооружение высотой в три соломинки.
Практика, однако, оказалась разочаровывающей, причем чем квалифицированные были команды, тем плачевнее оказывался результат. Хуже всего с задачей справлялись команды состоящие из директоров, вице-президентов корпораций, бизнес-аналитиков, выпускников элитных бизнес-школ. Немногим лучше были результаты инженеров, программистов, ученых. И дело было даже не в отсутствии навыков физического труда - часто время истекало, прежде чем кто-нибудь вообще прикасался к зефиру. Обсуждалось все - теоретическая прочность соломинок, проблемы балансировки, правильная геометрия, нужное количество ножек, оптимальный способ склеивания. Если кто-то пытался, наконец, взять в руки соломинку или зефир, на него шыкали остальные - не сломай, мол, раньше времени, сначала ведь все нужно обсудить и запланировать! Когда же время подступало к концу, в команде начиналась паника, еще больше парализующая прогресс. В среднем итоге у таких команд зефир поднимался лишь на высоту одной соломинки, а почти треть команд вообще ничего не успевали соорудить.
Учителя, секретарши, рабочие, справлялись с задачей значительно лучше - в среднем, поднимая зефир на полторы-две соломинки.
Лучше всего же, на среднюю высоту в 2.5 соломинки, поднимали зефир... дети из детского сада. Пятилетние малыши справлялись с задачей намного лучше, чем директора с многомиллионными окладами!
Этим экспериментом Питер доказывал, как корпоративное мышление полностью парализует способность экспериментировать и добиваться результатов. Коллективный директорский разум погрязал в абстрактных расчетах, и никто не хотел брать ответственность за принятие решений. Пытаясь предугадать и запланировать всевозможные сценарии, в итоге коллектив оказался неспособным решить простую задачу. А ведь в реальной жизни от такого паралича зачастую страдали не игрушечные конструкции, а крупные проекты под управлением таких коллективов. Что и объясняло, по мнению Питера, одну из главных причин массовых срывов сроков и бюджетов в очень дорогих и важных проектах.
Благодаря Питеру и другим подобным мыслителям возродилось Agile-движение - предпочитающее затяжным и сложным планировкам быстрые, продуктивные разработки, которые берутся решить одну-две задачи, но зато решают их быстро и дешево, чем браться сразу за двадцать задач и просрочить их все, потратив огромногое количество времени и денег. По их мнению, лучший на свете дизайн тот - который не в планах мыслителя, а в руках у потребителя, а команда из пары-тройки энергичных инженеров и дизайнеров часто достигает лучших результатов, чем целый корпоративный штат с огромным бюджетом.
Чтобы достигнуть инноваций, подвел итог Питер, не нужно строить комплексы бизнес-школ, занимать крупные ссуды, нанимать штат консультантов, рассчитывать и перерасчитывать на много лет вперед. Нужно просто "взять и сделать".
- Кусочек зефира (marshmallow)
- Штук 20 соломинок спагетти
- Отрезок клейкой ленты
- Отрезок бечевки
Задача простая: соорудить с помощью лишь вышеприведенных материалов конструкцию, возвышающую зефир на максимально возможную высоту. Конструкция должна стоять на горизонтальной поверхности (т.е. нельзя, например, приклеить зефир к стенке). Срок - 20 минут.
Казалось бы, ничего сложного в задаче нет. Склеить соломинки скотчем, воткнуть одними концами в зефир, перевернуть и установить на подобие штатива. Из бечевки можно сделать лежащий периметр, не дающий поддерживающим зефир соломинкам просесть под весом конструкции. Предварительно склеив соломинки попарно для повышенной прочности, можно без особого труда возвести трехногое сооружение высотой в три соломинки.
Практика, однако, оказалась разочаровывающей, причем чем квалифицированные были команды, тем плачевнее оказывался результат. Хуже всего с задачей справлялись команды состоящие из директоров, вице-президентов корпораций, бизнес-аналитиков, выпускников элитных бизнес-школ. Немногим лучше были результаты инженеров, программистов, ученых. И дело было даже не в отсутствии навыков физического труда - часто время истекало, прежде чем кто-нибудь вообще прикасался к зефиру. Обсуждалось все - теоретическая прочность соломинок, проблемы балансировки, правильная геометрия, нужное количество ножек, оптимальный способ склеивания. Если кто-то пытался, наконец, взять в руки соломинку или зефир, на него шыкали остальные - не сломай, мол, раньше времени, сначала ведь все нужно обсудить и запланировать! Когда же время подступало к концу, в команде начиналась паника, еще больше парализующая прогресс. В среднем итоге у таких команд зефир поднимался лишь на высоту одной соломинки, а почти треть команд вообще ничего не успевали соорудить.
Учителя, секретарши, рабочие, справлялись с задачей значительно лучше - в среднем, поднимая зефир на полторы-две соломинки.
Лучше всего же, на среднюю высоту в 2.5 соломинки, поднимали зефир... дети из детского сада. Пятилетние малыши справлялись с задачей намного лучше, чем директора с многомиллионными окладами!
Этим экспериментом Питер доказывал, как корпоративное мышление полностью парализует способность экспериментировать и добиваться результатов. Коллективный директорский разум погрязал в абстрактных расчетах, и никто не хотел брать ответственность за принятие решений. Пытаясь предугадать и запланировать всевозможные сценарии, в итоге коллектив оказался неспособным решить простую задачу. А ведь в реальной жизни от такого паралича зачастую страдали не игрушечные конструкции, а крупные проекты под управлением таких коллективов. Что и объясняло, по мнению Питера, одну из главных причин массовых срывов сроков и бюджетов в очень дорогих и важных проектах.
Благодаря Питеру и другим подобным мыслителям возродилось Agile-движение - предпочитающее затяжным и сложным планировкам быстрые, продуктивные разработки, которые берутся решить одну-две задачи, но зато решают их быстро и дешево, чем браться сразу за двадцать задач и просрочить их все, потратив огромногое количество времени и денег. По их мнению, лучший на свете дизайн тот - который не в планах мыслителя, а в руках у потребителя, а команда из пары-тройки энергичных инженеров и дизайнеров часто достигает лучших результатов, чем целый корпоративный штат с огромным бюджетом.
Чтобы достигнуть инноваций, подвел итог Питер, не нужно строить комплексы бизнес-школ, занимать крупные ссуды, нанимать штат консультантов, рассчитывать и перерасчитывать на много лет вперед. Нужно просто "взять и сделать".
22.08.2016, Свежие анекдоты - основной выпуск
После посещения выставки известного художника, журналист оставил в газете замечание, "Выставка могла быть и лучше".
Оскорбленный в лучших чувствах художник потребовал письменного опровержения.
На следующий день в газете появилась заметка журналиста: "Опровержение: выставка могла быть и хуже".
Художник в бешенстве потребовал еще одного опровержения.
На третий день в газете: "Опровержение: Выставка хуже быть не могла".
Оскорбленный в лучших чувствах художник потребовал письменного опровержения.
На следующий день в газете появилась заметка журналиста: "Опровержение: выставка могла быть и хуже".
Художник в бешенстве потребовал еще одного опровержения.
На третий день в газете: "Опровержение: Выставка хуже быть не могла".
13.07.2016, Новые истории - основной выпуск
Бей врага его же оружием!
В начале 20-го века американский химик Герберт Доу изобрел новый способ добычи брома электролизом, что позволило добывать и продавать бром по цене 36 центов за фунт. Это не понравилось немецким индустриалистам, которые на тот момент являлись монополистами по производстве брома, продавая его по цене 49 центов за фунт.
Желая обанкротить конкурента, немцы начали демпинговать продажу брома в США по убыточной для себя цене в 15 центов за фунт, зная что долго конкурировать по такой цене Доу не сможет.
Доу же, не будь дурак, начал через посредников скупать демпингованый немецкий бром в Америке, переупаковывать его, переправлять пароходами обратно в Германию, и уже там продавать по цене 27 центов за фунт. Немцы недуомевали - откуда в Германии появился дешевый бром, и кто скупает весь их товар в Америке - не осознавая, что их в сущсности бьют их же оружием. Они понизили американские цены на бром до 10 центов за фунт, что благодаря тактике Доу лишь привело к дальнейшему падению цен на бром в Германии.
К тому времени как фокус раскрылся, Доу не только выдержал демпинг цен в Америке, разбогатев при этом на разнице цен, но и сумел захватить у немцев их собственный рынок сбыта брома.
В начале 20-го века американский химик Герберт Доу изобрел новый способ добычи брома электролизом, что позволило добывать и продавать бром по цене 36 центов за фунт. Это не понравилось немецким индустриалистам, которые на тот момент являлись монополистами по производстве брома, продавая его по цене 49 центов за фунт.
Желая обанкротить конкурента, немцы начали демпинговать продажу брома в США по убыточной для себя цене в 15 центов за фунт, зная что долго конкурировать по такой цене Доу не сможет.
Доу же, не будь дурак, начал через посредников скупать демпингованый немецкий бром в Америке, переупаковывать его, переправлять пароходами обратно в Германию, и уже там продавать по цене 27 центов за фунт. Немцы недуомевали - откуда в Германии появился дешевый бром, и кто скупает весь их товар в Америке - не осознавая, что их в сущсности бьют их же оружием. Они понизили американские цены на бром до 10 центов за фунт, что благодаря тактике Доу лишь привело к дальнейшему падению цен на бром в Германии.
К тому времени как фокус раскрылся, Доу не только выдержал демпинг цен в Америке, разбогатев при этом на разнице цен, но и сумел захватить у немцев их собственный рынок сбыта брома.
22.04.2017, Новые истории - основной выпуск
В Тайване изящно решили проблему "черных наличных" в магазинах с целью избежания уплаты НДС. Каждый кассовый чек является билетом государственной лотереи, финансирующейся собственно частью налоговых доходов с продаж. В результате, клиенты активно требуют при покупках в магазинах кассовые чеки.
15
12.06.2016, Повторные анекдоты
Некролог:
Умер Иван Петрович Сидоров, тридцать лет проработавший кассиром в кинотеатре. Похороны завтра в 16:25, 17:40, 19:10, и ночной сеанс в 21:45.
Умер Иван Петрович Сидоров, тридцать лет проработавший кассиром в кинотеатре. Похороны завтра в 16:25, 17:40, 19:10, и ночной сеанс в 21:45.
23.08.2016, Повторные анекдоты
Женщина на рынке видит объявление: "продается говорящий попугай, 10 долларов".
Женщина: Почему так дешево?
Продавец: Понимаете, этот попугай раньше жил в борделе. Но вы не бойтесь, он хорошо воспитанный и не говорит непристойностей.
Женщина: Хорошо, я его куплю, но если он скажет хоть одну пошлость, я его верну назад!
Приносит женщина попугая домой. Вскоре домой приходит бабушка.
Попугай: Добрый день, мадам!
Позже приходит дочка.
Попугай: Добрый вечер, мадмуазель!
"Отлично", думает женщина, "никто и не догадается, что он из борделя."
Наконец приходит муж.
Попугай: ЗДРАВСТВУЙ, ПЕТЯ!
Женщина: Почему так дешево?
Продавец: Понимаете, этот попугай раньше жил в борделе. Но вы не бойтесь, он хорошо воспитанный и не говорит непристойностей.
Женщина: Хорошо, я его куплю, но если он скажет хоть одну пошлость, я его верну назад!
Приносит женщина попугая домой. Вскоре домой приходит бабушка.
Попугай: Добрый день, мадам!
Позже приходит дочка.
Попугай: Добрый вечер, мадмуазель!
"Отлично", думает женщина, "никто и не догадается, что он из борделя."
Наконец приходит муж.
Попугай: ЗДРАВСТВУЙ, ПЕТЯ!
10
10.09.2017, Повторные анекдоты
- Здравствуйте, у меня собеседование на вакансию сотрудника "Почты России". Вынужден сообщить, что я на него сильно опаздываю...
- Поздравляю, вы приняты!
- Поздравляю, вы приняты!
Сервер: Выберите пароль.
Юзер: "Снежинка".
Сервер: Подтвердите пароль.
Юзер: "Снежинка".
Сервер: Извините, ваши пароли не совпадают.
Юзер: "Снежинка".
Сервер: Подтвердите пароль.
Юзер: "Снежинка".
Сервер: Извините, ваши пароли не совпадают.
26.06.2021, Повторные анекдоты
- Поздравляю тебя со свадьбой, сынок. Пройдут года и десятилетия, но ты по-прежнему будешь вспоминать сегодняшний день как самый счастливый в своей жизни.
- Папа, но свадьба ведь завтра!
- Я знаю.
- Папа, но свадьба ведь завтра!
- Я знаю.
17
вася5 (162)